星巴克开始公开“冷落”不愿消费的人群。

10月21日，根据多家媒体报道，星巴克中国确认，将从10月22日起在全国门店实施“消费入座”规定。今后，若想进店休息、办公或等待他人，原则上必须先购买一杯咖啡。

消息传出后，不少网民感慨，那个曾以“第三空间”理念著称的星巴克，为何变得越来越缺乏人情味？

有人将原因归咎于博裕资本。今年4月，博裕资本正式完成对星巴克中国60%股权的收购，成为控股股东。仅半年后，星巴克便开始对不消费的顾客下逐客令，这很难不让人联想到私募股权资本惯用的降本增效手段。

毕竟，对于一家追求投资回报的PE机构而言，咖啡店内每一张被免费占用的椅子，都可能意味着一笔未能实现的收益。

但将所有责任都推给博裕，确实有些冤枉它。在博裕入主中国业务之前，星巴克自身已在美国取消了免费入座政策。

鲜为人知的是，星巴克当年备受推崇的“包容”政策，本身源自一场公关危机。

01 星巴克的包容，源于外界压力

2018年4月，美国费城一家星巴克门店迎来两名黑人男子。他们原本打算在店内等朋友，期间未购买任何商品或咖啡。

但店员显然不认同这种行为。在两人拒绝离开后，门店经理选择报警，甚至拒绝了他们借用洗手间的请求。最终，两名男子在众目睽睽之下被警察戴上手铐带走。

整个过程被其他顾客拍摄并上传网络，迅速引发轰动。在美国社会高度敏感的种族议题背景下，星巴克很快成为众矢之的。大量网民质疑，若两名男子是白人，是否仍会遭遇类似对待？

抵制星巴克的声音随之涌现，抗议者甚至进入涉事门店表达不满。对于一家长期以包容、多元和社区文化为品牌标签的企业而言，这场风波无疑是沉重打击。

星巴克迅速意识到问题严重性。时任CEO凯文·约翰逊公开道歉，并与两名当事人会面。随后，公司宣布在5月29日下午关闭全美8000多家直营门店，为约17.5万名员工开展反种族歧视培训。

但仅靠道歉和培训，显然不足以平息这场风波。

同年5月，星巴克进一步推出新的“第三空间政策”，明确表示无论是否消费，任何进入星巴克门店的人均可被视为顾客，并使用座位、洗手间等公共设施。

至此，一场因驱赶不消费顾客引发的公关危机，反而催生出一项看似慷慨的企业政策。

而星巴克也未错过这次重塑品牌形象的机会。在对外沟通中，公司反复强调“温暖与归属感”，将门店描述为家庭和工作场所之外、能让每个人都感受到欢迎的第三空间。

原本只是一次门店管理争议，最终被提升至企业价值观的高度。

换句话说，星巴克并非突然变得慷慨才决定欢迎所有人，而是在一场公关危机中发现，欢迎所有人是更优选择。

然而，这份慷慨并未持续下去。去年1月，星巴克宣布修改北美门店行为准则，撤销此前允许非消费顾客使用门店空间的政策，重新要求顾客在使用座位和洗手间前进行消费。

对于这一变化，星巴克给出的解释是维护门店秩序、保障员工安全，以及为付费顾客提供更佳体验。

这些理由并非毫无道理。毕竟咖啡店并非公共福利机构，长期被不消费顾客占据座位，确实可能影响正常经营。但讽刺的是，七年前，星巴克恰恰因驱赶两名不消费顾客陷入公关危机，随后将欢迎所有人包装成企业的包容精神。

如今，当免费入座不再符合经营需求，这项曾被赋予道德意义的政策，便重新变回一条可随时修改的商业规则。

从“不消费也是顾客”到“不消费请勿入座”，星巴克用了七年时间，将当年那场公关危机的解决方案又亲手收回。

一年后，类似的故事开始在中国市场上演。

02 博裕到来，星巴克的椅子也要盈利？

星巴克中国如今开始核算座位成本，倒也不完全是照搬美国总部的决定。毕竟过去几年，星巴克在中国市场的日子确实不如从前。

曾几何时，星巴克在国内咖啡市场是绝对的高端玩家。一杯三四十元的咖啡，购买的不仅是咖啡本身，还包括装修精致的门店、舒适的沙发，以及可坐一下午的第三空间。

但随着瑞幸、库迪等本土品牌快速扩张，消费者逐渐习惯十几元甚至个位数的咖啡，星巴克原本引以为傲的品牌溢价也开始受到挑战。

这种压力已反映在财报中。

2024财年第四季度，星巴克中国同店销售额同比下降14%，其中交易量下降6%，客单价下降8%。即便后续通过产品调整和促销逐步恢复增长，如何让消费者重新愿意为星巴克支付更高价格，仍是难题。

更棘手的是，星巴克过去赖以成功的第三空间，本身是一套成本不低的商业模式。

相比以外卖、自提为主的咖啡门店，星巴克需要承担更大的经营面积、装修投入和门店服务成本。当消费者不再愿意为咖啡支付过去的溢价时，这些曾帮星巴克建立品牌形象的投入，便越来越难以忽视。

于是，星巴克开始重新寻找中国市场的增长路径。

2025年11月，星巴克宣布与博裕资本达成协议，将中国零售业务控制权交给后者。今年4月，双方正式完成交易，博裕取得60%股权，星巴克全球保留40%，并继续持有品牌及知识产权。

这笔交易的意义远不止更换大股东。对于星巴克全球总部而言，中国业务从直营模式转向合资授权模式，意味着公司不再需要像过去那样，将近8000家中国门店的收入和成本全部纳入自身报表，而是通过品牌授权和合资企业投资分享收益。

对于博裕来说，接手的则是一门需要重新寻找增长空间的生意。

双方给出的长期目标，是将星巴克中国门店数量从约8000家扩张至20000家。同时，博裕还开始参与中国业务的本土化和供应链改造。据36氪此前报道，原山姆中国首席采购官张青加入博裕后，已参与星巴克中国的供应链改造规划。

归根结底，无论是加快开店、优化采购，还是提高单店经营效率，最终都绕不开一个问题：如何让星巴克中国赚取更多利润。

而第三空间，恰恰是这道题中无法回避的一笔账。

对于消费者而言，一张可免费坐下的椅子，是星巴克区别于普通咖啡店的温度；但对于经营者而言，门店座位有限，若长期被不消费顾客占用，可能影响其他顾客体验，甚至减少潜在销售机会。

当然，目前没有任何信息表明，星巴克中国此次推行消费入座是博裕资本直接要求的结果，但这并不妨碍我们观察到，星巴克正在重新审视第三空间的商业价值。

有趣的是，在宣布消费入座的同一天，星巴克中国还宣布，将在2027财年新增投入超过3亿元，用于增加高峰时段门店人力、升级设备，并改造约1000家门店。

一边增加服务投入，一边收紧免费入座，看似矛盾，实则指向同一个经营逻辑：星巴克仍愿为第三空间花钱，只是希望这些投入能更多服务于真正消费的顾客。

当年，星巴克为挽回一场公关危机，主动将不消费也能入座上升为包容与人文关怀的象征；如今，当经营效率变得更加重要，它又开始重新划定这份包容的边界。

星巴克中国在宣布新规时，仍强调“空间”、“尊重”等人文关怀，并表示规则虽清晰，但执行会保有温度。或许星巴克从未真正放弃第三空间，它只是终于开始认真计算，这份人情味究竟该由谁来买单。

至于博裕资本，倒也不必急着替星巴克背负所有骂名。毕竟，博裕只是今年才接手星巴克中国，而将人情味做成一门生意，星巴克早已学会。

本文来自微信公众号“超聚焦foci”，作者：白墨，36氪经授权发布。